雖然衣食住行關乎每一個人，關乎每一個人的每一天，但是對職業以外的普通人來說，只要有衣穿，有合適適當的衣穿，服裝業的好壞無關自己疾苦。

　　這兩年，服裝業的上中下游各個環節，從生產到賣出，日竹席不比其他職業好過，經濟環境，因特網經濟時代到來，財產轉型，社會綜合轉型，這一切，都倒逼服裝業和別的職業一樣同時進入悲喜交加、疾苦交集的時代。

　　這個令服裝業格外糾結的時代，陣痛大于歡樂，但是盼望卻大于憂愁。


　　2016年的服裝市場，已經在風雨交加、有節操相逼的經濟環境里捱過了四分之三的時間，顯示平平的范圍下，是業界波浪兇猛的憂愁。

　　2016年1-6月，國內專業機關重點監視的42家紡織服裝專業市場總達成額達到4303.86億元，同比增加6.16%，同比增速高出2016年1-3月1.88個百分點，高出2015年1-6月1.87個百分點，低于同期全國紡織工業增加值增速0.34個百分點。

　　其中，22家市場達成額同比上漲，上漲市場總達成額達到3780.91億元，平均增幅為8.06%;20家市場達成額同比下降，下降市場總達成額達到522.95億元，平均降幅為5.80%。

　　從流動層次來看，42家重點監視的專業市場中包括24家產地型專業市場、18家銷地型專業市場。2016年1-6月，產地型市場達成額達到3790.45億元，同比增加7.39%;銷地型市場達成額為513.41億元，同比下降2.08%。

　　以上檢查殺死和數據，2106年服裝市場給人的感覺是四個字：增加乏力。

　　一個經濟年度，至今時間已經過去四分之三，這個職業的顯示看來決定不再會有大戲演出。未來的2017年，既然已經有了這種鋪墊，想要重新搭臺唱一出蓬勃的戲，同樣并不樂觀。

　　因為服裝職業明顯已經到了一個彷徨焦急的十字路口，大概需要突變型的打破，期望快速的綜合轉型。但是在這個科學技術、文化、經濟全方向面臨復雜轉型的時代，一個財產期望的安全轉型，清楚不么輕松。

　　當前的服裝市場，困難與時候并存，癢與痛同在。發覺并處理鋒利的事故，客觀寂靜面對目前的職業現狀，尋找打破，走出困難，大概需要我們具有睿智的視線、籌劃的思索、傳統的打破、信念的升級。

　　整理一下長期以來服裝職業的弊病積痛，你會發覺，今天的規模絕不是“陣痛”。

　　信念陳舊，轉型艱難

　　面對目前服裝職業的環境，很多人一定會迅速的說服裝職業的寒冬期來了，這是經濟大環境、經濟大環境、因特網商業撞擊造成的。

　　但是，我要說的是，職業轉型、企業轉型、商業模式轉型、市場銷售體系轉型，莫過于念頭轉型、信念轉型最急切!我們的很多企業家和管理者，在全球商業模式集體轉型大條件下，在因特網經濟和因特網文化的時代條件下，企業尋求擴大，仍舊沒能打破傳統思惟桎梏與經驗軌跡。

　　時候主義和功效主義是很多中華人民共和國企業的“基因”，這種“基因”不改變，轉型很難。

　　推動轉型升級， 首先企業家和管理者的頭緒應該實現轉型升級，以現代化企業完善為明確主線、以品價格值塑造為目標，以綠色生態人文為實際道路，以音信化數據化完善為重要方法，建立企業家和企業、品牌的社會職責感到，提高產品研發的市場導向本領，產品銷售和市場銷售的時代感、專業性，全面提升技術、產品和管理工作的水平。

　　雜草叢經歷，轉型無計

　　服裝職業碰上今天的困難，固然有經濟環境和時代變革的原由，但是說句“冒中國大之不是”的話，也是自己“作的”。

　　回想改掉展開之初很長一段時間，我們整個社會還沒有走出“物質貧窮”時代，那是，連最初的的產能都十分低下。接近所有的職業、所有產品都處于賣方市場，尤以食品、家居、服裝等快消品職業為代替。很多城市，莫名其妙出現“搶購風”。服裝業就是當初最大的“受益者”，所以時光過去了二三十年，仍舊沒走出“過去的輝煌”。

　　在南方一帶，服裝廠和服裝作坊快速出現，紡織服裝專業市場應運而生，在物質匱乏時代，在沒有經驗的消費者面前，對于接近所有的服裝產品來說，“質量”好像是個不相識的名詞，花色式樣決定了一切。生產制成者隨便給它起個名字就有了代稱，那些讀不懂、拼不到一塊的洋文漢音“商標”名稱更是遍地傳播，連仿冒都省了。那時，市場饑餓，文化貧瘠的商業環境，萊菔快了不洗泥，出鍋就上盤竹席。假冒偽劣大行其道，在知識財產所有權照管區域，尚未與世界銜接，服裝職業好似法外之地;由于準則缺失，監管單位職務不清，不具有這方面執法行政的專業性、經驗性，所以這個市場一直濫了幾十年。

　　因而，一天之內面臨職業轉型，那種無可奈何和束手無策就不足為奇了。

　　試想，幾十年來，假設不是快風尚的出現，假設不是大陸刮起“韓流形勢”，扳起指即鎬頭數一數，你能找到幾個叫得響的國產服裝的民族品牌?

　　質量一樣，創新乏力

　　上半年全國重點大型零售企業服裝類物品零售額283.5億元，同比增加23.9%，約占整個零售額的20%，各類服裝銷量14201萬件，同比增加22.9%。穿戴類物品價格指數連續不斷下跌。

　　這里有兩個現象值得體會：

　　(1)、在整個服裝賣出市場低落的普遍情形下，零售企業服裝類物品零售額的增加速度超過同期全體賣出、零售額的增加速度，有點逆勢增加的味道;

　　(2)、全體服裝賣出市場服裝穿戴類物品價格指數連續不斷下跌。廠家和市場門店次數多靠打折、銷售“打雞血”。

　　這種情形解釋，在內地，首先是服裝職業沒有有價值的品牌，其次，就是彼此照抄，沒有創新。另外，質量平平，每一類別的服裝，只有極少品牌知識博得消費者相信。

　　當狂熱的奢侈品服裝消費在大陸出乎意料降溫，快風尚服裝乘勢而為，大展旗鼓。但是短短兩年，快風尚的腳步也盤跚起來，此中原由是什么?——品牌，本質的缺位。

　　所有的銷售模式、市場作秀都無法抵擋本質缺位最終帶來的頹勢。

　　服裝品牌如何撬動市場?本質和創新首當其沖。快風尚區域的設計師品牌就是一個值得考慮的試驗。

　　以連卡佛為例，目前，連卡佛內共有中華人民共和國設計師品牌 30 個，包括時裝、配飾及家居品類。到2016年年底這個數量應該會接近 50個。其中的Ms MIN是中華人民共和國獨立服裝設計師在2010年所建立的高級時裝品牌。一直秉持著“簡要中顯豐富，輕浮中帶剛強，經典中求時髦”的設計信念。

　　KM，擴大形勢猛烈的設計師快風尚品牌，獨具匠心，把文化、質量這些要素融入產品，成為KM這個快風尚品牌的“辨別要素”，成為快風尚區域的異步者、創新者。

　　對于KM來說，最有效的做法是這個品牌對風尚和本質的平衡抓住。KM對文化要素的融入，深得新年輕族群追崇，價格平民化而本質大幅提升，成為快風尚界的黑馬。

　　途徑陳舊，爭勝無序

　　服裝的銷售途徑，只就是批發+零售，中間有出售商。這些途徑環節的顯示形式是廠家形貌或許撞到槍口的各色市場+“商店”，擔任商、專賣店、百貨市場、購物中心。

　　但是這個時代，早已不是匱乏時代的經濟環境了，而我們今天的途徑銷售模式與作風，是帶著物質匱乏時代的基因的。所以直到今天，我們的品牌、企業在面對自己的產品時，還是那個時代的感到。

　　有些時候，我們的產品和研發盯的是產量，盯的是別人在做什產品而不是在盯著顧客、盯著市場。

　　我們的產品一出現，就走向分銷途徑，走向同一軌跡的賣出途徑，而我們的所有數據，就是這些中間商、途徑商的拿貨量，對顧客所思所想卻一無所知。而假設這些途徑商拿貨量差了，這個產品也就死了。這種不愛勞動的、毫無創新的、被動的傳統途徑銷售，在這個剩余的時代，很多產品很多時候無法等待令人奮發的功勞，而是在靜靜等死;

　　還有外企，更加是那些快風尚洋品牌，以其快速花招翻新手段攻城掠地，到處開店，如一場強臺風裹挾大批內地中青岡年顧客而去。

　　全國有多少個快消品零售門店?1997-2012年， 15年間，連環零售百強企業的門店數增加了30倍，現在增加了多少倍?

　　全國又有多少家服裝生產企業?單單是2015年，內地服裝職業10個品牌就關了10000家門店!剩余的還有多少服裝企業?

　　產能剩余，創新乏力，銷售老化，途徑擁擠，終端設備飽和，——這就是今天我們服裝生產環節面臨的惡劣的銷售環境。

　　大量的服裝企業，大量的服裝產品，擁擠在老化的、相同的賣出通道上，千千萬萬個終端設備門店，又在陳列這些基因相同、面孔相像的同質化產品，就單一的品牌來說，能談得上途徑和終端設備效率的品牌有幾個?

　　2015年服裝打折、降價銷售現象突出，服裝達成均價明顯降低。上半年服裝賣出增速同比回落了1.3個百分點。——增加乏力，途徑老化，終端設備通過次數多的銷售維護，這種飲鴆止渴的日竹席，對于服裝區域不知還有多久?

　　“途徑為王”的幸福時光，分化于物質短缺的時代。對于生產企業來說，早已步入“消費者為王”的時代了，賣產品的是“孫竹席”，可是服裝業的大伙都還在“充楞”，供需聯系改變，企業的思惟和信念也得變。很多企業知道這個理由，但在組織產品研發和生產時，就把市場和消費者忘了，他們總寄盼望于固有的傳統途徑，打折的銷售手段。

　　另外途徑運營生產成本高企，迫使服裝企業不斷抬高產品零售價格，質量卻在打折，消費者不得不接受低性價比的物品。企業寄盼望于途徑發力，疏忽了產品創新和品牌打造，疏忽本質管控，市場上大量產品如曇花一現，國內那些服裝企業的品價格值不斷在蒸發。

　　因特網時代，本質時代，消費者為王時代，服裝企業應該變新信念，調整銷售思惟，整合因特網銷售和傳統銷售技巧，使之煥發新的銷售力量。線上銷售體系、垂直銷售體系、水平銷售體系的合成搭建，避開擁擠，科學計劃分銷途徑，發現有效銷售途徑，是未來很多產品銷售的試驗性線索，我想，服裝品牌和服裝企業更值得一試。

　　FADFOCO的品牌集合店抓住現代消費者追求特性、風尚、趨勢的購物心理，同時擁有豐富產品線，延長顧客的停留時間。FADFOCO的新奇的情況式購物方法，集各設計師品牌及多元化的體驗館，無疑是一種全新的服裝業銷售途徑和體驗系統。

　　行為一間多元化的生存館，FADFOCO不僅增加了更多的生存體驗方法，全體環境也建造出一種輕松休閑氣氛。空地的全體設計、燈光、色調以及產品陳列結合了新一代消費群體的視覺要求，以變新穎的情況式購物方法顯出。

KM品牌體驗店，兼具品牌推廣、風尚消費處所。KM品牌體驗店為KM直營店，也是KM品牌產品的集合店，生產線上的新品會立即到了這些城市店面，第一時間展示給年輕消費者面前。每個三線以上的城市會有這個品牌的旗艦店，主營90后時興人士所重視的衣著、家居產品。店面會適時選取90后這些KM主力顧客群體的對產品的感想、評定與要求音信，第一時間返回總部。

　　擴大終端設備商店，處理途徑銷售的阻力，這是KM在自建銷售途徑方面的努力。像這樣的店面，2016年KM投資6個億，新增300家，打算有效打破傳統銷售途徑的桎梏。

低端道路，生產成本制約

　　服裝職業，全線低落。除去高端奢侈品，除去低端大眾市場，目前有所顯示的就是快風尚區域。不論從價格定位還是消費群體定位來說，這其實是此中間地帶。

　　快風尚店面、產品、賣出都在增加，但是中心的目標——利潤卻在下降。

　　縱覽全球四大快風尚品牌2016年上半年功勞，這個現象清楚顯出：

　　Zara母公司Inditex ：

　　Inditex集團第一季度營業額達48.8億歐元，同期增加12%。 4月30日著裝的第一財季中，Inditex凈利潤從去年同期的5.21億歐元上升至5.54億歐元，同期增加6.3%。 毛利息率58.1%低于去年同期的59.4%。 在2016年第一季度，母公司在31個市場開設了新商店，運營費用增加10%。

　　H&M

　　凈賣出額468.74億瑞典克朗，同比增加2.2%; 集團凈利潤53.57億瑞典克朗，同比下降16.9%。凈利息率11.4%。毛利息率57.6%，低于去年同期的59.4%。H&M在賣出管理費用上第二季度有6%的增幅，在上半年的財報中，有8% 的增幅。同時，庫存生產成本也在不斷增加，同比增幅29%。

　　優衣庫母公司迅銷

　　停止5月底的前三個季度(9-5月)的賣出數據，賣出額為1.43萬億日元(約合911億元百姓幣)，同比上漲6.4%; 營業利潤下跌23%為1458億日元(92.6億元百姓幣)，母公司本季度利潤下跌46.4%為710億日元(約合45億元百姓幣); 其中第三季度(3月到5月)，賣出額為4.2千億日元，同比上漲7.7%;歸于母公司營業贏利239億日元，同比下跌13.4%。

　　GAP

　　Gap公司第一季度賣出額同比下跌5%，第一季度的凈賣出額達34.4億美金，去年同期凈賣出額為36.6億美金; 毛利息率35.2%，低于去年同期的37.8%;凈利息率3.7%。

　　從四家干流快風尚品牌2016季度功勞上看，它們深陷職業的高度爭勝，在產品同質化和品牌相貌上沒有多大打破。

　　除了面臨消費升級、市場構造變化和特性化要求帶來的市場巨大爭勝負擔外，ZARA和H&M在這一季僅有11.3%～11.4%的凈利息率，優衣庫5.97%，而GAP則僅為3.7%，進一步解釋服裝業全體面臨的生產成本不斷增高、利潤空間被進一步縮小的不妙前景。

　　生產成本增利潤減，甚至引起服裝企業關閉 ，原由很復雜，主要源于以下幾點：

　　我國人口紅利期消失，人力資源生產成本快速爬升;原材料價格上漲;地方稅費提高;門口變弱;企業運營和銷售生產成本太高;本錢鏈維護生產成本高等等。

　　處理這些事故，其實也不難，關鍵是企業要有決心。很多事例對我們有所開導。

　　(1)、保持創新，從“市場順應型”轉變為“市場帶領型”，從而使品牌立于潮即鎬頭。

　　西班牙品牌ZARA的標志就是上新款十分快速，從物品設計到試做到生產再到店面賣出，平均花費10-15天時間，當然它下貨也舌常快速的，差不多每三周便全面汰舊貨品換新貨品，而且很多上柜式樣只有少量幾件，買完了也不補貨，所以顧客假設在ZARA看見喜歡的物品，就要毫不猶豫秘密的手“搶”下。正因為貨品一直維持快速翻新形態，到ZARA購物，才會一直都有新鮮感，這當然也成為讓顧客“回即鎬頭”的重要原由。

　　ZARA有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數量都要遠遠超過別的著名的服裝品牌。這些設計師是代表的“空中飛人”，他們經常坐飛機來往不停于米蘭、東京、紐約、巴黎等地，看各種時裝宣布會，察看和借鑒一些頂級品牌的最新設計，對消費者來說，低廉的價格買到大牌的設計作風，樂此不疲。

　　ZARA以“快”為主題思想，寧可丟掉或優秀款的后續賣出時候，也要維持上新的次數與節奏，保持創新的速度與次數。

(2)、產品價值的敷設與品牌沉淀

　　低價，是快風尚產生的本原，也是把快風尚送入墳墓的黑手，因為有些快風尚品牌疏忽了價格以外中心價值塑造。單純地的低價，除了縮小產品的利潤空間，誤導市場和消費者，還為自己設立了惡性循環的生產成本深淵。

　　產品的爭勝力當然不是來自于價格，而是產品的價值敷設和品牌的價值沉淀。這就是品牌的中心爭勝力。

　　KM是以北歐文化為品牌地基的快風尚設計師品牌， 設計作風趨向于北歐簡要自然，重視為大眾消費者打造優良風尚生存。自建立以來，KM就保持走簡要舒適、休閑優雅的設計道路，而非追求產品的高貴豪華。并且，沿襲北歐設計師對產品精雕細琢和自然環保的觀念，對產品原料和制作方法進行發現和改進，使其更加風尚、優良、優雅。

　　以北歐文化為品牌地基，以簡要舒適、休閑優雅為產品設計道路，通過對原料、制作方法的發現改進和產品價格的有效掌握，讓消費者只需付出等同于生產成本價的費用就可能取得，真正實現高性價比的購物體驗。

　　KM保持認為，風尚不僅僅顯示在產品設計、款型、裁剪上，更是一種文化轉達。KM重視產品的文化價值敷設和品牌的價值沉淀，將北歐生存哲學融入產品中，讓顧客在體驗之時，感想風尚的真正含義。

　　近兩年，KM每年有上百家新商店營業，這對他們抓住市場，建立大數據管理系統含義不尋常，通過實時的門店返回，數據第一時間表達最大賣出率，既有效降低庫存滯銷的危險又明確了下一批物品的設計走向與生產打算。

　　5、與時代一致、與科學技術一致，促使企業步入現代化生產管理

　　當前，對于服裝職業來說，不論是上游生產區域還是中下游環節，人力資源生產成本成為籌劃、爭勝的最大桎梏。報酬在近兩三年翻倍，企已經營負擔沉重。

　　在這樣的籌劃環境下，企業必須考慮生產管理環節的自動化、智能化修改。要從最初的手工作坊、半機械化生產走出來，漸漸轉型為現代化生產模式，用高度自動化、智能化的身產技術，替代傳統的生產環節。這個社會，已經是高度智能化社會，在計數機技術和因特網技術快速擴大的時代條件，相誠實.信任機器代替人最初的的手工操作是大傾向，對于服裝生產制成環節來說，不僅推動人工生產成本大寬度降低，其中心還在于勞動生產力跨越式提高，促使企業全體效果率提升。

　　這對于傳統的勞動聚集型財產――紡織服裝業來說，試驗通過機器換人尋求技術紅利又是一個脫離籌劃生產成本的選項。目前，日本國打算在2020年用機器人逐步替代報酬上升的工人，以據有價格優勢。

　　服紡職業是勞動聚集型財產，隨著我國人口紅利的漸漸消失，轉型升級形勢緊迫。機械化、自動化、智能化成為修改傳統財產、推動財產轉型升級、裁員增效，緩解招工難的有效門路，由此也拉開了我國“機器換人”的大幕。浙江省是帶頭推行“機器換人”打算的省份，2013年年初，浙江政府制作出全面實行“騰籠換鳥、機器換人、空間換地、電商換城市”的“四換”工程。

　　比如在服裝生產制成區域的有些自動化、智能化技術的引入，對提高生產率效果十分明顯。

　　服裝吊掛系統是在數字控制機械、機器人、自動化倉庫、自動運送等自動化設備和計數機技術項目之上擴大起來的生產單元或系統。一件合格產品裁好后在這里經過約17道工序，從即鎬頭到尾一次性完成。該系統能縮短制成輔助時間，提高生產效率，減少半制品占地面積，擔保產本質量。剪線機也是一種取代人工操作的智能化生產機器，比如牛仔服裝剪線，效率是人工剪的8倍，這對生產率提升、用工生產成本下降而言，數量是驚人的。